Learning & Development is in de ban van het 70:20:10 leerprincipe, waarbij de aandacht verschuift van formele trainingen naar een continu lerende organisatie op de werkvloer. Maar waarom is de invoering van dit mechanisme zo lastig? We pronken nog vooral met behaalde certificaten van klassieke opleidingen, de vraag naar e-learning developers blijft ongekend hoog en Learning conferenties (weg van de werkplek) zijn enorm populair.
Het afgelopen jaar heb ik onderzoek gedaan naar de cultuur binnen HRD/L&D afdelingen bij verschillende multinationals. Ik wilde achterhalen of er een relatie is tussen de cultuur en het invoeren van een 70:20:10 leerstrategie.
Een cultuur is niet goed of fout en elke cultuur kan succesvol zijn. Een cultuur wordt gevormd door de gedragingen van alle medewerkers bij elkaar. Het werkgeluk wordt mede bepaald door de mate waarin de eigen identiteit van de HRD/L&D medewerker past in het cultuurbeeld. Ook is het zo dat hoe groter het verschil tussen het huidige en gewenste cultuurbeeld, hoe groter de behoefte aan verandering.
Voor mijn onderzoek heb ik gebruik gemaakt van het gevalideerde OCAI model van Cameron & Quinn gebruikt. Cameron & Quinn stelden het model van vier concurrerende waarden op, die corresponderen met vier typen organisatiecultuur. Ik heb de resultaten uit mijn onderzoek verwerkt in het onderstaande totaalbeeld, waarbij opgemerkt dat tot op heden geen enkele organisatie een structureel ander beeld vertoont. Onder de afbeelding wordt de beschrijving gegeven van de cultuurtypes zoals deze door Cameron & Quinn zijn gedefinieerd. De blauwe lijn in de grafiek toont het huidige cultuurbeeld en de rode stippellijn het gewenste cultuurbeeld.
De familiecultuur
Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.
De adhocratiecultuur
Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid.
De marktcultuur
Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten.
Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk.
De hiërarchie cultuur
Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.
De bevindingen uit het onderzoek?
De huidige cultuur binnen de onderzochte HRD/L&D afdelingen heeft een sterke dominantie op hiërarchie. Dit ligt in lijn met mijn beeld dat HRD/L&D het ontzettend lastig vindt om uit geformaliseerde procedures en regelgeving los te komen. Compliance speelt binnen veel organisaties een dominante rol; als iedereen de e-learning module “veilig werken” heeft gevolgd, dan werken we veilig. We weten allemaal dat dit niet zo is, maar de schijnveiligheid is vaak al voldoende. De checkbox in het LMS is de vrijbrief voor de organisatie en de verantwoordelijkheid ligt daarmee bij de medewerker.
De gewenste cultuur toont een grotere behoefte aan adhocratie. Ik constateer dat bij de invulling vooral wordt gekeken naar technologische vernieuwing, zoals de invoering van een geavanceerd LMS, experimenten met mobile learning, serious gaming, augmented en virtual reality oplossingen. Maar als je als afdeling in het hiërarchische keurslijf zit dan is technologische innovatie vooral gestoeld op oude wijn in nieuwe zakken. Mijns inziens zit voor HRD/L&D de grootste vernieuwing juist in het 70:20:10 model en daaraan afgeleid de ontwikkeling van nieuwe rollen en design methodes. Dus niet in technologie an sich.
Opmerkelijk is het familiaire cultuuraspect. Ik had de onderzochte HRD/L&D afdelingen hier hoger op ingeschat. Het kan zijn dat het beeld enigszins is vertroebeld doordat HRD/L&D afdelingen sterk zijn verzuild en er nu meer behoefte is aan bredere samenwerking buiten de eigen afdeling. In elk geval is duidelijk dat men samen het verschil wil gaan maken. Mogelijkerwijs is dit ook de verklaring voor de grote populariteit voor Learning conferenties en seminars. Er is geen competitie tussen HRD/L&D afdelingen van verschillende organisaties en er is een grote belangstelling om van elkaar te leren. De HRD/L&D community is mijns inziens één grote familie.
Het 70:20:10 principe heeft resultaatgerichtheid als uitgangspunt. Een HRD/L&D organisatie is daarentegen weinig marktbewust. Competitief zijn, resultaatgerichtheid en meetbare doelen worden nog niet echt beleefd. Mogelijkerwijs heeft dit te maken met de verplichte winkelnering van de organisatie bij de interne HRD afdeling. Ook heb ik gemerkt dat HRD/L&D nog onvoldoende in staat is om gesprekspartner te zijn voor het management. Ze praten nog vaak in deliverables in plaats van ROI en business value.
Ook een gratis cultuuranalyse?
Ik wil graag meer cultuuronderzoek doen binnen HRD/L&D afdelingen en ben ook vooral geïnteresseerd of HRD/L&D afdelingen die 70:20:10 breed hebben geïmplementeerd een ander cultuurbeeld laten zien. Wil je met je afdeling meedoen aan het cultuuronderzoek stuur dan een mail naar c.giesen@zinvoll.nlNa deelname ontvang je de cultuurscan van je afdeling inclusief een advies over welke 70:20:10 strategie het beste past bij jullie organisatie. Deelname aan het onderzoek is geheel gratis.
Charl Giesen
Zie ook: Hoe verander je de leercultuur https://zinvoll.nl/hoe-verander-je-de-leercultuur/